CHRISTIAN KERN, DER MANAGER

Photo: Manfred Werner (Tsui) via Wikimedia Commons, CC BY-SA 3.0

Ist HBK Christian Kern ein erfahrener und erfolgreicher Manager?

Von Stefan Wehinger

Es läuft nicht besonders gut für Christian Kern in diesen Tagen. Dabei hatte er sich im Endspurt des Wahlkampfs so bemüht, als erfahrener und erfolgreicher Manager wahrgenommen zu werden. Das ist legitim, und wie man meinen könnte auch nicht ganz unglaubwürdig. Zumindest wenn man der publizierten Meinung eines Großteils der österreichischen Journalisten folgt.

Doch welche Faktoren machen überhaupt einen erfahrenen und erfolgreichen Manager aus? Eine Befragung unter CEOs internationaler Konzerne ergab folgende Reihung der notwendigen Fähigkeiten. In absteigender Reihenfolge ihrer Wichtigkeit: Strategisches Management, Stakeholder Management, Kommunikative Fähigkeiten, Entscheidungsfreudigkeit und Antriebskraft.

Diese Kriterien können am Beispiel von Kerns Tätigkeit bei den ÖBB von Juni 2010 bis Mai 2016 einzeln durchleuchtet werden. Als Quellen dienen dabei das öffentliche Medienarchiv, meine Erfahrungen in der Bahnindustrie, sowie zahlreiche Gespräche mit ehemaligen Mitarbeitern Kerns bei den ÖBB und mit Managern anderer Unternehmen.

Strategisches Management

Spricht man mit Mitarbeitern und anderen Managern, ergibt sich ein differenziertes Bild. Hinter vorgehaltener Hand erzählt man, Christian Kern habe sich ab dem ersten Tag seiner Berufung zum CEO (früher „Generaldirektor“) bemüht, keinen Stein auf dem anderen zu lassen und wäre schnell dafür bekannt gewesen, aus jedem internen Gespräch und jeder Begegnung mit Mitarbeitern, Kunden oder Regionalpolitikern eine Reform-Baustelle zu machen. Projekte wären auf Zuruf gestartet worden, was gestern noch wichtig war und zu Nachschichten geführt habe, sei oft schon tags darauf nebensächlich geworden. In kurzer Abfolge wären Kompetenzen neu verteilt und Ressourcen gebündelt worden – um später wieder gesprengt und anders zugeteilt zu werden. Eine Armee von Beratern wäre verpflichtet und durch NDAs (Geheimhaltungsvereinbarungen) so gebunden worden, dass einige heute noch den Namen ÖBB nicht nennen dürften.

Dass von Kerns 6-jähriger Tätigkeit kein einziges Leuchtturmprojekt bei den ÖBB bleibt, also nichts, wofür man ihn als Kunde der Bahn in Erinnerung behalten wird, sei dieser Sprunghaftigkeit zuzuschreiben. Demgegenüber hat Martin Huber den Hauptbahnhof-Neubau geschickt betrieben (Budget und Zeitrahmen wurden bei diesem Megaprojekt im Wesentlichen eingehalten) und Peter Klugar war beim Sicherheitsthema erfolgreich (sein Anliegen war die Sicherheit aller Mitarbeiter in allen Bahnberufen, dabei wurden große Fortschritte erzielt).

Im krassen Gegensatz dazu hat Kern viel und gerne über die Behebung der von ihm eröffneten Baustellen gesprochen, noch bevor überhaupt der erste Bauarbeiter entsendet worden war. Ein Beispiel: weniger als zwei Jahre im Job, hat Kern bereits Anfang 2012 von völlig unkritischen Journalisten den erfolgreichen Turnaround des Konzerns verkünden lassen. Tatsächlich wurden nur die Einnahmen aus Gemeinwirtschaftlichen Leistungen (von Bund und Ländern) erhöht und durch einen bis 2019 laufenden Vertrag mit Vollkaskocharakter abgesichert.

Erfolgreiches strategisches Management sieht anders aus. Geblieben ist ein organisatorisches Chaos, an dem noch das heutige Management knabbert.

Stakeholder Management

Die Stakeholder der ÖBB sind neben allen Kunden des Güter- und Personenverkehrs auch viele österreichische Entscheidungsträger aus Wirtschaft und Politik. Mit der Bahn ist es in etwa so wie mit der Fußball-Nationalmannschaft: jeder, der schon einmal einen Ball im Fernsehen gesehen hat, glaubt zum Bundestrainer geboren zu sein.

In der Welt der Bahn muss man jedoch viele einander diametral widersprechende Partikularinteressen vertreten. Die Bahn ist eine breitenwirksame Flächenorganisation, und sie ist in der bei uns politisch gewollten Form ein Betrieb mit Einnahmen von Bund und Ländern, welche die direkten Markteinnahmen deutlich übersteigen.

Wenn der CEO nun wortgewandt und stilsicher jedem Stakeholder die rasche und kostengünstige Bereinigung aller seiner Sorgen verspricht, wird dieses nach einigen Jahren – und wiederholten Zusagen – zu Problemen, Schuldzuweisungen und neuen teuren Projekten führen.

Erwin Pröll war es, der nach Kerns Antrittsbesuch gar vermutete, dass nun endlich die Betriebswirtschaft bei der Bahn eingekehrt sei. Was aus dieser Männerfreundschaft wurde, machte Pröll klar, als er im Mai 2016 meinte, dass Kern keine Vorschusslorbeeren bekommen werde.

Als leicht nachvollziehbares Beispiel kann man die partikulären Interessen von Tirol und Vorarlberg in Bezug auf den Fernverkehr nennen. Jeder zusätzliche Halt eines Railjets in Tirol (lautstark und vehement von den Tirolern eingefordert) verlängert die Fahrzeit nach Vorarlberg für Reisende aus Wien. Man kann also nicht an aufeinanderfolgenden Tagen bei Besprechungen in den Bundesländern den Tirolern mehr Halte und den Vorarlbergern schnellere Verbindungen versprechen.

Kern als Stakeholder Manager? Wer dauerhaft Weihnachten, Ostern und Geburtstag verspricht, aber immer nur neue Löcher aufreißt, wird zwangsläufig nicht erfolgreich sein können.

Kommunikative Fähigkeiten

Jetzt aber, hier kommt Kerns zentrale Kompetenz! Kern überzeugt im Einzelgespräch, am Podium, in der Kantine des Traktionsstandortes Simmering und im Kreis der Gemeinschaft der europäischen Bahnen, deren Vorsitzender er seit Jänner 2014 ist (auf Initiative von ihm selbst, wie mir ein ehemaliger deutscher Kollege erzählte).

Kein Zweifel: Kern kann Kommunikation, er begeistert vordergründig selbst Kritiker. Allerdings kann diese Kernkompetenz, die Begeisterung des Publikums, mittelfristig zu zwei Problemen führen: wenn der Fahrgast verzweifelt nach Handyempfang am Zug sucht, fragt er sich, wo die Taten zu den schönen Worten bleiben. Und, viel schlimmer, das digitale Archiv namens Internet macht Widersprüche schonungslos transparent. In diesem Zusammenhang ist es ausgesprochen ungeschickt von einem CEO, kurzfristig Handyempfang und Internet auf der Weststrecke anzukündigen, wenn täglich zehntausende Kunden nachweislich keinen besseren Empfang im Zug haben.

Ein wichtiger Teil kommunikativer Fähigkeiten besteht darin, Kritik annehmen, werten und als Basis für zukünftige Entscheidungen verarbeiten zu können. Im Lichte der derzeitigen „Glaskinn“-Diskussion will ich hier nicht Salz in offene Wunden streuen. Wenn jedoch ehemalige Kollegen von Kern im persönlichen Gespräch verstohlen erzählen, dass sie in kritischen Projektsitzungen lieber nichts beigetragen haben, um nicht in Ungnade zu fallen, so mag man daraus seine Schlüsse ziehen. Massenbesprechungen und Jour fixe Terminkaskaden als Fassade für ein aktives Management genügen jedenfalls nicht, um kommunikative Fähigkeiten unter Beweis zu stellen. Ein Jour fixe ist eben keine Bühne zur Befriedigung der eigenen Eitelkeit, sondern harte Arbeit im Team.

Entscheidungsfreudigkeit und Antrieb

Entscheidungsfreudigkeit und Antrieb sind im Zusammenhang mit dem Erfolg eines CEO zu beurteilen. Beide Qualitäten hat Kern bei den ÖBB meisterhaft gezeigt, er hat mit Elan geglänzt. Jedoch sind solche Fähigkeiten nur dann sinnvoll zum Wohl des Unternehmens einzusetzen, wenn Sie durch hohe Kompetenz in Strategie, Stakeholder Management und Kommunikation ergänzt werden. Sonst bleiben nur schwungvoll vorgetragene Versprechungen und zunehmende Frustration. Ein starker CEO ist jemand, der in allen fünf Kriterien überdurchschnittlich überzeugt, und nicht jemand, der auf Basis täglich wechselnder Schwerpunkte Versprechungen macht, die er dann nicht einhalten kann.

Interessant in diesem Zusammenhang ist auch Kerns Aussage bei einer Wahlkampftour am 3. Oktober in einem Pflegeheim in der Steiermark (Die Presse berichtete): „Seit ich bei den ÖBB weg bin, haben die keine Bahnhöfe mehr eröffnet“, meint Kern. Was für ein verschrobenes Selbstbild eines CEO: als ginge es darum, neue Bahnhöfe zu eröffnen anstatt darum, die strategischen Grundlagen dafür zu legen, das Verkehrssystem Bahn als Ganzes zu verbessern.

Aus meiner Sicht ist Kern ein überschätzter Manager, der gerne möchte, aber nicht mehr kann als er eben kann. Vielleicht wäre er ein hervorragender und glücklicher Presse- oder Mediensprecher in einem starken Team von echten Führungspersönlichkeiten. Eines ist er aber wahrscheinlich nicht: jemand, der unser Land durch seine vermeintlichen Management Fähigkeiten zurück an die europäische Spitze führt.

PS: Ich selber habe mich im Übrigen immer gewundert, dass während der sechs Jahre CEO Kern anscheinend niemandem aufgefallen ist, dass der bekanntermaßen streitbare VIDA Vorsitzende Roman Hebenstreit kaum medial auszumachen war. Hebenstreit erfüllt alle fünf genannten Kriterien eines Spitzenmanagers mit Bravour, damit ist er vielleicht auch eine strategische politische Reserve. Mit der Zentralisierung der traditionellen Bahnberufe in den beiden Unternehmen ÖBB Produktion und ÖBB Traktion hat er sein Spielfeld für die Gewerkschaft vergrößert, hat sich geschickt öffentlich zurückgehalten und gleichzeitig seine Macht gefestigt.

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Über den Autor:

DI Dr. Stefan Wehinger ist promovierter Physiker (bei Prof Zeilinger) und hat einen MBA der Stanford Universität. Wehinger war Vorstand einer Privatbahn (Montafonerbahn), einer Staatsbahn (ÖBB Personenverkehr) und einer Startup-Bahn (WESTbahn). Heute leitet er die RailExpertsGroup (Bahn Expertennetzwerk) in der Schweiz.